激辯威廉姆森理論：企業臨界點在哪里？

　　每經網6月28日電（每經記者 陳莉莉）  為了迎接威廉姆森的造訪，每日經濟新聞副總編王鳳君，中國社科院韓朝華，上海交大EMBA同學會北京校友會常務理事，佳藝網聯席主席曹建利就威廉姆森研究領域的“企業邊界”三方交鋒。

　　王鳳君說，據有關數據統計，70%的并購案是失敗的。

　　韓朝華說，尋找企業邊界，就是要找到企業發展的臨界點。

　　曹建利說，很多當時名聲很響的互聯網被收購以后，再也沒有了音信。

　　70%企業并購失敗

　　王鳳君說，中國企業規模擴大，運營得并不是特別成功。有一個數據，70%的企業并購是失敗的。更多的企業沒有找到自身發展的臨界點。

　　韓朝華說，企業并購，比如說聯想收購IBM個人PC業務，或者國外公司的收購，會有多種多樣的摩擦。不同的企業有不同的文化，做事風格不一樣，就會有摩擦，兩個本來很好的公司合并在一起反而可能會不好了。每個公司文化都不一樣，日本人盡量不要傷別人的面子，優勝劣汰績效不能公布出來。而美國人就不一樣，好了就繼續干，不行就走人。這兩種公司并在一塊摩擦太大了，成功概率幾乎沒有。國有企業和民營企業就差得太大了，有些是非觀點都不一樣。所以企業兼并弄在一塊成本非常大。

　　曹建利認為，美國很多互聯網公司，收購中國某某公司，應該說都失敗了。從管理角度，他們派了一個德國人，管理中國的企業，然后對美國人匯報，這里的差異導致這個企業必然會走下坡路，組織成本非常高。而且這種交流成本，姑且不說語言，文化的溝通就已經非常大了。平衡點在哪里？我深有感觸。歐洲在中國收購的企業，幾乎現在已經聽不到什么聲音了。所以現在歐洲國家意識到，我們要的是中國的市場，我們不是把管理人派到中國去做事。

　　公平稱與機會主義

　　王鳳君說，威廉姆森偉大之處，他認為假設是交易成本為零，這種情況幾乎是不存在的。比如說，我們上街上買菜，買菜被認為沒有交易成本，但是為什么設一個公平稱呢？這個公平稱為什么呢？威廉姆森提到“機會成本”，因為每個人都有這樣的機會主義，有時候損人，然后達到利己，因為有這樣一個心理狀態所以要用公平稱，因為有這樣一個公平稱，如果公平稱本身再不公平就要找監督機構，找法律機構控制他，那么這樣一個交易費用是非常大的。由此，威廉姆森把市場外部問題內部化，向企業內部看齊這一點也是他的一個獨到的地方。威廉姆森還有一個貢獻叫公司治理，特別是高管激勵，比如國內高管激勵。威廉姆森為我們提出了一個方向標的作用。

　　韓朝華說，威廉姆森特別強調一個觀點，一旦發現商業糾紛，合同糾紛，傳統的觀點就是打官司，他說其實不對，其實大量的商業糾紛是私了，打官司成本太高。過去叫法制集權，在美國絕大部分商業糾紛還是私了，通過商談，通過合同的設計等等自己來解決。威廉姆森做的工作就是為這種考慮提供理論上的支持，告訴你方法，你怎么去思考這些問題。

　　王鳳君認為，交易成本問題，合作方信息不對稱問題，資產專屬性問題等，對企業非常重要的指導意義。而且不僅僅是企業需要，其他大型組織都需要，大學、慈善機構等都有類似的問題。

　　“威廉姆森”在中國到底有沒有用？

　　朝韓華認為，威廉姆森的理論非常實用，具體到企業做一個產品，涉及到很多種類，包括很多環節，價值鏈上你做哪一段，每個企業都要面臨這個問題。有的企業從原材料到產品加工直到出廠，你怎么做決策？交易成本和組織成本如何來平衡？很多時候，節約了交易成本，但是增加了組織成本，這兩種成本就要比較。當組織成本太大的時候，你就要縮小組織，更多放在組織以外，一個市場雖然有交易成本，但是這個交易成本小。如果當市場交易成本太大的時候更多的納入組織里面，交易成本和組織成本有交易點，不能再擴大，再擴大就是組織成本超過市場交易成本就不合算了。威廉姆森研究的，不僅是公司治理，還有契約治理，定一個合同，怎么通過契約的條款設計，約束你，使得你不能隨便搞機會主義。行業與行業不同，會受行業特點、技術特點、交易頻率特點的限制，但是威廉姆森有系統的分析。

　　王鳳君說，我覺得威廉姆森經濟學的框架搭得非常理想，關鍵我們經營人員怎么運用它的框架，運用到自己的生產實踐中，包括我們的政府部門，還有企業。舉個例子，比如說威廉姆森的外部企業邊界問題，企業可能在發展過程之中面臨著自己的組織交易和外部交易有一個均衡性的問題。你要達到某一個平衡點，可能就會知道我這個企業到底要不要在規模上擴大，要不要在產業鏈上進行完善。但是他的理論并不是一加一等于二的具體框架，具體怎么做，這個企業是縱向一體化，還是橫向一體化，究竟擴大多大規模才合適？企業還是要自己摸索，我們沒有現成的經驗給你一加一等于二，對于企業自身經營能力和高管的自身的管理，知識的儲備，他的經驗，應該說是成正比的，而且是非常重要的。

　　曹建利說，對我們做企業的而言，看威廉姆森理論里的組織結構，有種對號入座的感覺。U型，H型，M型，從一元、到控股、到多元，這是中國企業業態里面非常可行的。原來好像沒有組織似的，現在好像找到組織。一元的組織U型有點像家長制，在福建，江浙企業非常多。第二個H型大型國有企業，他們完全由于人員多，跨部門多，等等政策條件設置多。就我們企業本身做互聯網，包括IT行業來說，其實我們全是后者，M型，全是事業型。因為我們發現總裁傳到副總裁，再傳到事業部總理可以不要副總裁，可以直接到事業部，其實對于互聯網企業，包括電子商務，邊際成本最低。