葉恩華：完整的企業戰略轉型需要十年

轉型升級是今年的熱詞，在“互聯網+”的背景下，越來越多的傳統企業調整銷售渠道、改變技術進行轉型。

最近幾十年里，大約每10年至少會出現這樣一家企業，它們曾是人們羨慕和尊敬的行業典范，但后來卻陷入危機。這類典型的例子在上世紀80年代有IBM，90年代有通用汽車和瑪莎百貨，進入新千年后則有索尼、諾基亞等。

企業業績不斷下滑，由此造成股東不滿、經理被解雇，接著就是天翻地覆的調整。這種現象反復出現讓人感覺這似乎無法避免，其中到底是怎么一回事？

戰略漂移致企業被淘汰

成功是矛盾的統一體。它是人們羨慕、追求、慶祝和嫉妒的對象，但同時伴隨著成功而來的還有看不見的危險。成功的企業往往在股東的認可下積極擴大戰果。企業家一心想繼續做大擅長做的事情。

但隨著時間推移，先前的成功會蒙蔽他們的雙眼，看不到經營環境的變化。企業的戰略發生了“漂移”，業績下滑或緩或急，最后不得不進行變革。

企業在主導邏輯的基礎上對戰略進行修修補補，而沒有根據環境的變化及時調整，這種傾向叫做“戰略漂移”。問題的發生并不是企業沒有進行任何改變，而是戰略調整的速度落后于環境的變化。

這種變革模式當然是效率低下的，損失非常巨大。對于客戶、管理者、供應商以及員工而言，破壞性都相當大，就業機會、股東價值、供應鏈以及整個社會經濟都會受到沖擊。

微軟前首席執行官史蒂夫·鮑爾默曾說過，當公司內部的變化速度趕不上外部環境的變化速度時，被淘汰出局的日子就離你不遠了。

不管在學術界，還是在商業媒體都盛行著一種宿命論。企業誕生之后，一些會興旺發展，這些企業最終會受到“超級主導邏輯”的影響，經歷“漂移”這一劫。“休克療法”會挽救一些企業，但剩下的企業會破產倒閉，滋生大量新公司，于是新一輪的循環又開始了。

成功轉型的四大傳統

那么，怎樣從整體上管理企業長期戰略開發？在對吉百利史威士、聯合利華、樂購、森斯伯瑞、施樂輝和SSL國際集團6家成功進行戰略轉型的企業研究后，我們發現了四大轉型傳統。

首先是連續性的傳統。如果一家企業連續幾任當權班子都能及時重塑過去的成功理念，該企業就具有連續性傳統。

其次是預見未來的傳統。如果一家企業在制度上為預備領導者籌建“幕后”變革平臺預留了空間，那么這家公司就擁有了預見未來的傳統。預備領導者能夠加快企業轉型的步伐，他們不采用強力推進，而是通過“變革良機”的方式贏得廣泛的支持平臺。

再次是允許異見的傳統。爭論可以看作是一種強調內部競爭、辯論、討論的挑戰文化和管理風格，針對決策、表現和改進進行嚴格的自我檢查。大多數“成功的戰略轉型者”都表現出了這種允許異見的傳統，而作為比較對象的公司顯示出來的是保守主義文化。

最后是流動性的傳統。一家公司如果在制度上形成了一套聘用、提升、退出機制，其特點是用非正式方式考核員工的能力，而不是采用正式的人力資源程序甄別員工。這種獨特的非正式遴選準則不僅受到大多數人才的歡迎，而且它不會將一些“有能力的持不同意見者”過濾出去。

企業應有平衡和轉型能力

企業戰略的成功管理不是一件容易的事情。經理人要能準確地察覺到其所在組織可用以打造當前競爭優勢的傳統能力是不夠的。他們還必須創造和培養動態能力。因此，管理企業戰略，避免戰略漂移需要杰出的、具有戰略眼光的領導者。

領導者大致可以分為兩大類：一類是指導型或維持型的領導者；另一類領導者是超凡魅力型或者變革型的領導者。這兩類領導者企業都需要。真正成功的領導者必須對所在形勢具有敏銳的察覺，并采取符合形勢需要的領導風格。

總的來說，具有戰略眼光的領導者，要能夠理解和管理保持連續性的能力與保證組織動態能力之間的微妙平衡。

在中國，一些企業老板主導的文化意味著挑戰權威即受打壓。領導者試圖大權在握，因此他們很少允許有其他意見不合的經理人聯盟，而這些人恰恰會帶來戰略上的變革。

盡管存在上述問題，但仍有一些中國企業成功實現轉型，比如海爾集團。海爾砸冰箱事件不僅改變了海爾員工的質量觀念，為企業贏得了美譽，而且引發了中國企業質量競爭的局面。從1984年起，海爾開始實施企業的品牌化以及國際化戰略。在互聯網時代，海爾提出的“企業平臺化”戰略又幫助企業成功轉型。

其實，戰略轉型并不意味著不斷地改變戰略，而是在保持卓越績效的同時，在對的時間進行最適宜的重大轉變。許多中國企業仍需要找到恰當的平衡和轉型能力。這個過程不可能一蹴而就，一個完整的戰略轉型可能需要10年甚至更長的時間。（作者為中歐國際工商學院戰略學教授）