“衛道士”萬科物業的加減邏輯

每經編輯｜每經記者 白亞靜    

◎每經記者 白亞靜

去年以來，萬科一直在談轉型，郁亮規劃了一套圍繞社區的全新業務版圖：以住宅為核心，分拆物業板塊，布局商業和產業地產。然而，一個不可忽視的事實是，作為典型的勞動密集型行業，隨著人口紅利逐漸消失，物業板塊賺錢越來越難，為此，萬科將目光投向了機器人。王石表示，預計明年萬科的機器人夜間巡邏保安就會投放市場。除了代替保安，萬科在物業上的機器人應用還有哪些？除了投放機器人，萬科還有哪些可以節省人力的招術？

進一步，盡享資本盛宴，市值以幾何級倍數增長；退一步，固守微利，連工資也要在蠅頭小利中擠出。如果你是萬科物業掌門人朱保全，會怎么選？

自然是“進”。那么，問題來了。物業管理屬于勞動密集型行業，想像互聯網公司那樣成為“風口上的豬”，首先就要縮減尾大不掉的人力成本，可是“減人”行得通嗎？朱保全拋出問題稱，“市盈率呀，新三板呀，資本一波波地沖擊著純樸的物業人，大家一下子忘了落潮時裸泳的慘態。減人，成為物業公司向資本討好的一種姿態，還真拿自己當互聯網公司呀？物業的競爭力主要不就是線下能力嗎？”彩生活的種種做法，可不就把自己當互聯網公司嗎？這說明，萬科物業仍然把自己定位于傳統物業。

萬科物業像“衛道士”一樣表示要“持本守正”，不減人，用人做服務。可是人口紅利不再，又無房企補助，成本高企，怎么上市呢？不讓資本市場看到你掙錢的潛力，如何會有白花花的銀子投來？另外，最近萬科有很多擴張動作，不難發現它在管理面積上的企圖。那么，擴張之后，萬科會給市場講一個什么故事呢？要知道，彩生活已經提前卡位社區O2O，物業圈的“互聯網＋”故事不新鮮了。

其實，萬科不減人以及商業模式的底牌就是“物業＋”，這決定了萬科物業將走一條和競爭對手商業邏輯不同的道路。

傳統物業

捧著“金飯碗”要飯？

2015年，風來了。

又苦又臟又累的小區物業，成了并購市場上的香餑餑。當彩生活成功登陸港交所，并將輕資產的市值一度做到百億級別，萬科、中海等老牌物業公司也開始朝上市發起沖刺，業內大規模的合作與兼并隨之而來。

2014年底，萬科物業合同管理面積為1.03億平方米。這個數字很關鍵，既是萬科物業擴張的“跳板”——今年要在此基礎上增加50%，也是上市所必需亮出來的“肌肉”。在全國175億平方米物業管理面積（2014年底，中國物業管理協會數據）面前，萬科物業的市場份額小得可憐，但彩生活上市前的管理面積也不過1億多平方米。在高度分散的中國物業市場上，一旦跨過以億計算的門檻，那就已經是數一數二的大鱷了，不僅有了規模化優勢，還有數量可觀的增值服務用戶。

除了管理面積，資本市場要看的還有財務數字。2014年，萬科物業貢獻了19.8億元的收入，毛利率約為13.24%。毛利率遠沒有彩生活的靚麗。

瑞銀證券分析，假設萬科物業2014年的凈利潤率是2%，那么年凈利潤僅4000萬元，而且伴隨人力成本的提高，預計凈利潤率很難提高，將長期維持微利化。

因此，彩生活董事長潘軍接受《每日經濟新聞》記者采訪時點名萬科稱，物業管理公司本來是非常好的營運模式，卻被做成了微利甚至賠錢的生意。

瑞銀證券指出，如果萬科物業在普通的物業管理外，能夠拓展與家庭生活相關的各項服務，并通過移動互聯網技術實現，則物業平臺的價值將得到重估。就是說，搭上“互聯網”或“社區增值服務”的風，萬科物業就能飛上天。

彩生活的上市成功，讓“擴張＋增值服務”成為物業公司爬上風口的必備裝備。

互聯網+ 是“體”還是“用”？

風來，才知春未老，楊柳起身爭頭魁。

同樣立足社區，每個企業的側重點并不同。十年后誰會勝出？是溫和的改良者，還是顛覆傳統的革命者？

彩生活更像一名革命者。在它奔向互聯網公司的路徑上，“互聯網＋”是體，是商業模式的基石。彩生活CEO唐學斌曾向記者表示，彩生活大舉擴張的本質，不是其他，只為APP拓展用戶。潘軍更是喊出“彩生活就是一家互聯網公司”。

彩生活通過APP打造社區平臺，整合商業資源，為“衣食住行娛”等需求做服務。傳統物業管理經歷全新變革，原有的基礎服務層級最低，不能缺位，但絕非重點。

萬科的做法相對溫和，你可以說它“保守”。雖然萬科也在做社區增值服務，但與彩生活模式相反，萬科物業認為，服務只是物業價值之一，資產增值更為重要，因此它將自己逐步打造為資產管理者，“互聯網＋”只是用，是幫助萬科提升工作效率的技術之一，萬科物業的商業模式關鍵詞是“物業＋”。

記者走訪深圳多個項目發現，萬科樓盤普遍比周邊同時期項目價格高，除了開盤定價即高于其他項目，還有一個重要原因是萬科物業將樓盤維護得相對較新。

萬科濟南公司營銷負責人于獻文對記者說，營銷時，萬科物業是關鍵賣點，三分之一業主的購買理由就是物業。由于萬科進入濟南時間短，很多買家也是道聽途說，只模糊地認為萬科物業服務好，對資產保值增值沒有概念，但是，在萬科進入較早的城市里，比如在蘇州，很多人都是沖著萬科物業能使資產增值這一點購入。

朱保全撰文稱，物業管理的核心價值是對建筑物的最好管理。他衡量物業費的標準有兩點：即時服務，資產增值。

當人工成本逐年提升，并擠壓維修投入時，萬科物業2012年出臺內部規定，日常維修投入占總成本的比例不能少于6%。若以2014年16億的成本計，維修支出就達到約1個億。

除了即時服務，小區的房產價值也是衡量物業是否物有所值的標準，在萬科的邏輯里，后者更為重要。基于此，萬科物業方面認為，在動輒百萬計的房產面前，業主是能夠衡量自己交的物業費到底值不值。

朱保全表示，萬科物業的戰略愿景之一就是為業主的資產保值增值，其物管超過十年的老社區里，有85%的項目售價高于周邊小區。

或因此，萬科物業服務費收繳率達到96%，遠高于業內平均水平。

睿服務 搶占市場還是盡早變現？

就算物業費很高，收繳比例近100%，但是如果繼續傳統管理模式，恐怕也無法改變行業的微利現狀。

今年以來，萬科以輸出品牌管理的方式開始擴張，提出自己可用“睿服務”為同行做傳統物業工作，同行使用“睿服務”系統，即加入了睿聯盟的框架，可以在萬科物業服務的200萬用戶基礎上做增值服務。“睿服務”系統是萬科手里的一把研發并磨合多年的市場化利劍。該系統首次使用是在2013年的東莞萬科，350萬平方米管理面積委托給由10個職業物業師組成的兩個管理中心進行運營。據萬科統計，2014年，當地客戶投訴下降30%，員工投訴下降50%，工單完成率達到99.4%。

這套系統首先是為萬科物業節省人力。比如，其組成部件之一的“EBA設施設備遠程監控系統”，可對社區內所有設備實時監控，為日常維修自動下單，實時獲取能耗數據。因此不再需要人工抄表，也減少了人工巡查設備、管理者派單的工作量。

另外，管理中心可以通過系統實現同時托管多個項目，提高工作效率。因此，它可以充當萬科物業進行品牌輸出的工具。

這套系統和萬科物業磨合已久，但是否一定適合其他物業公司呢？

深圳某物業公司人士質疑稱，這套系統最大的問題有兩點，一是每個系統都需要長時間運營調試，才能得到基層員工的認可，二是只輸出系統，沒輸出人力，基層工作誰來監管？

根據萬科物業的介紹，在這套系統中，人、物、房全部得到系統梳理，每個崗位有二維碼，工作必須掃碼積累經驗值，這使得監控從現場“人盯人”變成數據搬上網，減少了物業管理的一項重要成本——監控成本。

資料顯示，目前，已加入萬科睿服務系統名單的有中南物業、北京佰嘉置業集團有限公司、深圳卓弘物業公司、海南南國控股集團等多個項目。

據萬科項目公司內部員工介紹，眼下，地方層面的小規模合作更多，這些項目只能使用睿服務系統，不能用萬科物業的品牌進行宣傳；在承接的項目上，暫時都是業主已入住的社區，考慮更多的不是競爭問題，而是可以直接產生收益。

目前，睿服務公布的收費模式有兩種，一是收取專業服務費，雙方共同分享超額收益，二是萬科物業劣后，只分享超額收益，比如與山東天泰的合作。但據上述業內人士介紹，目前睿服務和睿聯盟在深圳的推廣并不順利，原因之一就是收了服務費，卻沒有設置保底線，虧了對方承擔，賺錢則分享收益。

最后，該系統還有望完成朱保全對收費“透明”的要求。以保潔作業為例，由于收錄了保潔面積、制定了保潔效率指標，萬科物業推出了保潔SOP工時制，充分利用碎片化時間減人提效，因此外包后，外包費用實現當日簽單結算，業主每天可知道支付多少錢給保潔公司。舉一反三，物業費可以詳細分解到每個項目。在朱保全看來，透明是互聯網的本質，透明收費即觸網。

制度設計 曾經錯過，從頭再來？

與萬科物業市場化同步進行的，還有對員工進行的種種制度設計，以激活物業員工的生產力。

今年6月，事業合伙人制在萬科物業公司落地。10%的股份被劃撥給內部員工，其中，3.3%的股份在2015年內直接分配給物業員工，剩余6.7%暫不劃分，未來滿足設定的考核標準后，再轉讓給物業員工。

高力國際研究及咨詢部董事陳厚橋對《每日經濟新聞》記者說，股權激勵既解決了流動性問題，又將利益捆綁，激活了員工積極性。

在上市前夕推出這一政策，無疑有利于治療萬科物業身上的“行業病”：員工流動性過大，平均司齡在2年左右，遠低于萬科地產板塊的員工司齡。

彩生活潘軍表示，培養成熟員工，才是物業公司發展的最大痛點。

另外，不為人知的是，此前萬科物業還有一套類似的合伙人制度——“風險保證金”。

據萬科內部員工介紹，職業物業師需在前期投入一筆風險保證金，若所在管理中心的收益大于預期，可分享收益，若低于預期，已繳納的保證金會遭到一定比例的損失。

經過2014年的重新梳理和組合，萬科物業目前大致分為兩個部分，一是九大住宅運營中心，由萬科物業被稱為“九萬”的9名資深員工領綱，其下設49個管理中心，管理各地物業項目；二是26個地方公司，分別是13個中心城市公司、13個城市公司，在市場上開拓新項目，做好項目承接。

這一舉措與萬科物業15年前的一次分拆異曲同工。2001年，萬科物業欲分拆為管理和發展兩家公司，一家接萬科地產的項目，一家接其他地產公司的項目。但這一分拆當時被叫停，這也一度導致萬科物業市場化程度不高。

萬科物業某地方公司總經理表示，雖然現在已拆分，但由于剛起步，目前內部對此的劃分還不嚴格。

耽擱十五載，世上已千年。

物業＋ 除了機器人，還有什么？

除了用系統節省部分人力成本，用制度激活現有員工的生產力，萬科物業還有上馬機器人直接補足人力缺口的打算。

畢竟，睿服務系統為萬科物業節省的人力還是有限。2014年底，萬科物業共有員工3萬余人，在行業整體向“輕”發展的趨勢中，反而還比上一年增加了12.3%的人力，同期萬科營業收入和成本增幅在三成以上。這其中，除了萬科物業管理面積擴大的原因，也與該行業仍大規模依賴人力有關。

王石最近表示，未來補齊巨大的用人缺口，只好上機器人。明年萬科物業就將使用機器人擔任夜間巡邏保安。

雖然機器人技術還停留在實驗階段，但這已經反映了行業變革邏輯，在人口成本逐年走高的背景下，70%仍依靠人力的物業行業，還需要從多個角度在減人、提效、增收上下功夫。不論朱保全如何強調用人做服務，萬科物業仍需在自己的商業模式“物業＋”之下，既保證業主資產增值，又要平衡人力成本與利潤之間的關系。

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商業板塊

商業地產大而不能倒 萬科兩害相權取其“輕”

◎每經記者 王杰

“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出一只手來干擾你。”數年前，萬科董事會主席王石曾經說過這樣的話。

他為何這樣說？這是有歷史原因的。住宅專業化曾是萬科成為行業“老大”的必殺技。在萬科的歷史上，公司曾介入超市、礦泉水、影視等領域，也開發過商業地產和寫字樓，但最終，王石剝離了這一切，用住宅專業化、規模化這一路徑實現了萬科的超速發展。

談到商業地產，王石稱，住宅是萬科的“輕資產”，商業地產對萬科來說是“重資產”。

郁亮說，最初進軍商業地產是“被動”的——現在已經拿不到“干凈”的地（只有住宅、不需建其他配套設施的地塊）。這種情況下，作為創始人的王石不得不做出妥協。

然而，萬科商業地產起步至今已有6年，如何才能殺出一條血路？

萬科商用獨立之難

自從2009年進軍商業地產之后，萬科對商業地產的投入與重視度逐年提高。2013年1月，萬科正式組建商用地產管理部，負責統籌萬科商用地產的實施工作。隨著萬科轉型“城市配套服務商”，萬科商用近年來不斷豐富產品線，努力完善城市商業布局。

然而至今，萬科的商業地產發展并不出彩，但規模已經非常大。資料顯示，目前，萬科商業地產已在全國60多個城市鋪開，在一二線城市中心商圈已經規劃了20多座城市商務綜合體項目，還具有為數眾多的社區商業和區域購物中心，如萬科紅廣場、萬科生活廣場等。

今年初，履新萬科集團商業地產業務負責人的丁長峰對媒體表示，萬科將于今年一季度末宣布成立萬科集團下屬的獨立商業地產公司，并于6月底完成25個萬科旗下購物中心的資產處理。但2015年已過半，萬科商用仍然沒有獨立的跡象。3月31日，萬科在香港舉行的2014年業績發布會上，郁亮稱，“關于未來商業做大有沒有分拆的可能性，任何可能性都是有的，但目前還沒計劃。”

與此同時，萬科也在積極擁抱互聯網。去年，萬科與百度合作，百度將基于大數據分析及云計算技術，為萬科的商業項目帶來定位引擎、大數據、營銷工具三類核心技術，給萬科商業地產提供智能化升級的解決方案。“百萬”的合作，能否給萬科商業帶來實質性的幫助？多位業內人士表示，難以在短期內實現。

中國商業地產聯盟秘書長王永平在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，表面來看，百度的數據流量很大，但是重要的是對數據進行梳理，并篩選出有效數據，而這項工作并不容易。

新城控股高級副總裁歐陽捷也表達了類似看法。他認為，雖然百度集成了一些類似大眾點評的商家，但客戶信息并不清晰，對招商價值不大，目前百度的數據還難以達到一定的深度。

“被商業”成分居多

萬科布局的商業產品包含三大類型，即購物中心（萬科廣場）+寫字樓（萬科大廈）+社區商業（萬科紅），定位全部是針對周邊居民的社區型商業，或者是區域購物中心。

在商業地產的思路上，萬科表現出與萬達、綠地不一樣的特征，后兩者拿地、選址是基于地方政府經營城市的需求，萬科則是跟著實際的用戶需求走。

王石說，萬科的特點是在不被看好的地段做住宅，做商業亦然。移動互聯網對傳統商業造成了沖擊，同時也創造了商機。郁亮也稱，網購對購物中心有很大打擊，萬科涉及商業地產的同時也保持謹慎態度，目前還是圍繞社區和區域主題進行。

作為住宅地產龍頭，萬科的商業地產之路并非一帆風順。王永平認為，萬科做商業和其他企業所遇到的困難類似：連鎖化程度不夠高。雖然商業儲備量大，但是已開業的項目并不多，品牌上沒有形成比較強的話語權。萬科很大，但萬科商業很小。

RET睿意德策略顧問部高級總監李靜雅認為，和萬達商業地產不同，萬科商業地產團隊的權限有一定局限。萬科商業地產品牌需要一個調整的過程，不能完全復制萬科的品牌，更多地是根據社區的屬性和人群的分類來定義。

商業地產的紅海及過剩，早已為業內公認，萬科的這一業務板塊可以說是在勉力支撐。王永平直言，萬科做商業地產并沒有上升到戰略高度，“被商業”的成分多，因為住宅開發量大，配備了較多商業，但目前運營還有一定困難，所以才會有“萬萬”合作。

商業配角，住宅主角

在近日的一個論壇上，王石說，進入白銀時代，為什么萬萬想不到萬達和萬科會合作呢？因為萬科向城市配套轉型，住宅是萬科的“輕資產”，蓋了就能賣，但如今突然進入商業地產、寫字樓地產，不能蓋了就賣，要出租，這方面萬科不是很熟悉，這對萬科來說是“重資產”。萬達恰好倒過來，商業地產對萬達而言是“輕資產”，但是和商場配套的住宅，萬達就不那么得心應手了，住宅對萬達來說是“重資產”，這兩個公司牽手合作，是一個資源重新整合的過程。

早前，出身凱德、負責萬科商業的毛大慶曾表示，萬科商業將尋求輕資產路徑，第一批經營性不動產明確要做輕資產，至于“輕到什么程度”還未可知，可能不會像凱德一樣住宅和商業運營完全獨立。

自2013年下半年開始，在加大商業地產比重的同時，萬科也開始就商業物業資本化與國際資本頻繁接觸。2014年9月，萬科與擁有新加坡政府投資公司背景的RECONANSHANPRIVATELIMITED達成協議，以約16.51億元的價格出售上海虹橋萬科中心90%股權。

此前，萬科還與凱雷投資集團簽署商業地產戰略合作平臺的意向書，雙方擬成立資產平臺公司，以收購萬科的商業物業。根據萬科的計劃，新的資產平臺公司將長期持有商業物業，未來將以資產證券化方式退出。

如今，對于商業地產，萬科集團層面或許有“騎虎難下”之感。在去年8月18日的萬科中期業績說明會上，郁亮表示，萬科在不斷檢討、總結商業運營思路，商業會像住宅一樣，成為萬科的一個主要業務。但這并不意味著萬科放棄住宅的主業地位。

萬科相關人士向《每日經濟新聞》記者表示，9月商業地產會有一些大的動作。目前社區商業還是由各分公司在運作，管理上則歸屬于萬科商用地產管理部。

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住宅板塊

強調技術轉型的王石 為何不想談大數據？

未來十年萬科會發展成什么樣子？王石認為有兩點是清楚的，一是從制造型向技術型轉型，二是從銷售商向服務商轉型。除了技術，轉型中的萬科也正在經歷組織結構的扁平化變革及其帶來的陣痛。那么，萬科的郁亮式“失控”還要持續多久？萬科董秘譚華杰認為，萬科內部組織結構上的重大變革，有可能會持續三五年的時間，“我們希望未來萬科能把內部所有金字塔結構全部摧毀，統統改成平行架構”。

◎每經記者 區家彥

萬科住宅產業化研究基地，位于廣東東莞松山湖，它是王石特別鐘愛的一個地方。最近，萬科決定在這里建設一棟工業化宿舍試驗樓。這并非標志性的豪華住宅，卻引起了廣泛關注，因為這是萬科將BIM（Building Information Modeling）技術用于建筑建造全流程的首次嘗試。

BIM中文譯為“建筑信息模型”，它的原理是將建筑工程項目的各項相關信息數據作為模型的基礎，進行建筑建模，并通過數字化信息模擬建筑物的真實信息，實現虛擬施工等功能。

BIM的關鍵詞是大數據。王石此前在接受采訪時表示，萬科正在積極推進BIM的應用，大數據的力量正在顛覆傳統的建筑模式。可是，最近王石在一個公開場合卻說：請你們不要在我面前說“大數據”三個字。做著大數據的事兒，王石卻不想談大數據，個中原因究竟是什么？

透視BIM：從技術到革命

在東莞松山湖這片占地200畝的土地上，萬科的科研團隊著眼最前沿的建筑技術。從項目前期的設計、建造，再到建筑運營維護、能耗監測，整個建筑過程均使用BIM數據進行管理，甚至對于門窗把手、抽屜等部件，萬科的科研團隊都能建立清晰的可視化模型。

在以往，建筑從業者拿到的施工圖紙，只是各個構件信息在圖紙上的線條繪制表達，如今有了BIM，就把過去線條式的構件形成一種三維的立體實物圖形。BIM的應用，可以大大提升施工管理效率，還可以減少質量問題。

BIM帶來的不僅是全新的設計技術升級，更是一場涉及房地產設計、生產、施工到運營的全行業革新，從而吸引了房企龍頭萬科的關注。早在2014年3月，萬科建筑研究中心便開展了項目BIM全過程運用實踐，希望以BIM數據為抓手，搭建一個涵蓋產品定位、產品設計、招標采購、施工管理、項目銷售、交付驗收、客戶使用、運營維護全過程的產品數據庫。

萬科建筑研究中心資深建筑師周有源向《每日經濟新聞》記者介紹，位于萬科建筑研究中心的兩個實驗性項目——萬科東莞熱帶雨林館與工業化宿舍試驗樓，以及重慶萬科金色悅城四期2號樓成為BIM試點項目。其中，萬科東莞熱帶雨林館于今年3月獲得深圳市第十六屆優秀工程勘察設計獎——（BIM）設計一等獎。

項目分包：大數據建房的障礙

在7月12日舉辦的第三屆外灘國際金融峰會上，王石說，“大家都在說互聯網+、云計算、大數據……但是當著我的面請你們不要在我面前說‘大數據’三個字……同時開工的300個項目當中用BIM的還不到10%，所以你跟我談什么大數據呢？”

作為一家強調技術轉型的房企創始人，王石不惜大曝家丑，焦慮之情溢于言表。

的確，這種高科技的建房技術，目前在國內還是新鮮事物，鮮有房企使用。即便是走在住宅產業化前端的萬科，BIM的應用也還處在探索階段，用大數據建房仍然只是個夢想。

根據國際信息服務機構McGraw Hil的調研，美國工程建設行業采用BIM的比例從2007年的28%增長至2012年的71%。相比之下，國內BIM的應用率非常低。

興業證券建筑裝飾行業分析師王挺向《每日經濟新聞》記者表示，由于我國建筑工程項目分包的傳統，導致項目的全生命周期被人為劃分成多個獨立部分，作為一個對建筑工程項目全生命周期進行管理的工具，BIM常常顯得無力。

以設計環節為例，周有源指出，在建筑工程分包的過程中，由于設計收費并未明顯增多，但采用BIM設計的工作量明顯增加，設計單位采用BIM的動力并不強，甚至萬科也在全BIM施工圖出圖時遇到了同樣的阻力。此外，在項目報批報建方面，雖然深圳、上海等很多地區已經開始了BIM電子報批試點，但要真正實現網上BIM電子報批審查仍存在障礙，這需要政府建設主管部門能夠統一要求，協同人防、消防等相關部門在項目立項、規劃設計等階段建立起統一的數據共享平臺。

正如王石所言，作為傳統行業的房地產，在數據搜集方面的能力相對不足。周有源發現，在成本采購方面，基于BIM的三維采購原始數據匱乏，多數設備供應商、材料供應商未能跟上BIM的發展要求。

正如互聯網技術正在改變房地產業，BIM對于房地產開發建設流程帶來的也將是革命性改變。在周有源看來，歷史上每次變革的發生均是技術發展到一定階段，由量變引起質變，隨著未來國內建筑設計標準更完善、建筑市場成本更透明、施工管理更規范，技術更新所帶來的改變就會水到渠成，而BIM就是房地產開發建設的未來。

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管理難題

高管頻頻流失 郁亮式“失控”還要持續多久？

◎每經記者 杜冉樂

半個月前，萬科成都與德瑞集團舉行教育合作發布會。與德瑞集團副總同臺揭牌的是萬科成都一位資深合伙人。

事業合伙人代表萬科出席重要活動，這僅是萬科事業合伙人制的一個縮影。萬科董秘、高級副總裁譚華杰在接受《每日經濟新聞》記者采訪時說，這是一種“共擔”。

事業合伙人制正在被越來越多的房企效仿，但推進扁平化管理的同時，萬科遇到了前所未有的人才流失問題，這二者之間是否存在因果關系？

合伙人制遇到人事變局

萬科成都原總經理張晉元辭職之后，萬科成都區域本部副總沙驥火線接任。對此，萬科成都內部一位中層人士很淡定地說，“管理層的事情，我們不評論。我們的日常工作也很正常。”

就在上述萬科成都與德瑞集團教育合作發布會上，萬科合伙人出來“站臺”，讓媒體多少有些驚訝，原本媒體想見到的是沙驥，想通過他了解萬科成都的新戰略等，結果卻撲了個空。

《每日經濟新聞》記者多方調查了解到，上述萬科資深合伙人，原來擔任萬科成都副總經理，主要分管總經理辦公室等，而現在他相當于直接沖到了項目一線。從名片上的頭銜來看，他也是萬科成都的助理總經理。

這位萬科資深合伙人也談到，為促成本次教育合作，他一直都在跟進這個事情。

一個更為關鍵的細節是，在上述教育合作發布會上，主持人介紹這位資深合伙人時，除了提到資深合伙人這一身份之外，還隨口說到他是萬科第五事業部成員。隨后，萬科成都內部一位中層人士向記者確認了上述資深合伙人的多重身份，尤其是第五事業部成員。

當前，萬科成都出現的人事新格局，僅僅是萬科推行事業合伙人制下泛起的一朵小浪花。

在此之前，肖莉、毛大慶兩位萬科高管也先后離職，肖莉加盟房多多，而毛大慶現在是優客工場董事長，同時還是鴻坤地產集團執行董事。

從2014年3月起，郁亮時代的萬科試圖揮別“王石時代”一貫推行的職業經理人制度，嘗試以事業合伙人制度開啟新的地產變革大潮。幾個月后，萬科盈安合伙運作內幕被曝光，首批1320名重要的事業合伙人浮出水面。

譚華杰說，職業經理人追求的是共創、共享，而萬科推出事業合伙人在“共創”、“共享”之后，加了一個“共擔”，也就是共擔風險，要對項目失敗負責。“我們希望把這一塊補上，這對員工尤其是中高層提出了更高的要求。出現一些離職，也不奇怪。”

也就是說，事業合伙人制度對萬科各個層級及具體項目運作要求更高，但基于舊有格局下的部分中高層，對這種新的制度模式要么不適應，要么不認同。

去年下半年，以郁亮為首的萬科高管團隊為慶祝公司成立三十周年，在全國幾大區域舉辦隆重的媒體聯誼活動，外界為郁亮的高超營銷點贊。

一位資深地產觀察人指出，慶典之外，郁亮的真實意圖應是推銷萬科新的價值觀，這種推銷與其說是向外的，不如說更多是向內的，通過“洗腦”凝聚人心，推動公司變革。

譚華杰不認為萬科的事業合伙人模式跟高管離職有直接的邏輯關系，“真搞不清楚事業合伙人是高管離職的原因還是結果”。

“職業經理人本來就是流動的，追求更高的收入很正常。像我們這么大的公司，有60個城市公司，人員進進出出，我們自己也在招人呀，你挖我的，我挖你的，這在行業中太普遍了。”

“失控”或持續三五年

高管頻頻流失，是否意味著萬科對人才失控？與外界曲解的“失控”迥然不同，郁亮式“失控”，更多是指向扁平化管理。

去年6月，萬科集中發布了新的公司章程、治理結構、高管人員組成等。這也是萬科當時配合公司B轉H股，尤其是適應事業合伙人模式的制度變革。

從數字上看，萬科歷史上最多曾有17名副總裁、11位執行副總裁，原來多名執行副總裁被重新劃分為3名執行副總裁及9名高級副總裁。期間，萬科原高管肖莉以及地產“明星”毛大慶退出。

今年3月，萬科又新增了副總裁職務，提升北京萬科劉肖、深圳萬科周彤、上海萬科孫嘉等5個一線公司的“一把手”為副總裁。3個月后，萬科又提拔了多年擔任董秘的譚華杰為高級副總裁、東莞萬科王海武為副總裁。

譚華杰說，在萬科新的制度下，參加事業合伙人的公司中高層人員的身份也變了，這樣工作效率更高。公司已倡導扁平化管理，在原來的金字塔構架下，信息傳遞會失真，事業合伙人制就是一種扁平化管理。“萬科內部正在做組織結構上的重大變革，這個過程有可能會持續3~5年時間，我們希望未來萬科能把內部所有金字塔架構全部摧毀，通通改成平行的架構。”譚華杰強調說。

針對區域及一線城市公司，譚華杰透露，目前萬科總部沒有統一規定，但已把權力授權給區域公司，每個區域又不一樣，鼓勵他們個性化運作，發展特色項目，總部如果感覺好、有普遍意義，可向其他區域公司推廣。

談到項目跟投，譚華杰說，他們正在推強制跟投，要求所在城市公司管理層全部跟投，項目經理要跟投，區域本部管理層也要跟投，促使他們有動力把項目做好。