每經專訪永輝超市董事長張軒松：用商業模式改變消費習慣 讓年輕人回家做飯

每經編輯｜每經記者 李婷 孫嘉夏     

每經記者 李婷 孫嘉夏 每經編輯 宋思艱

2000年，永輝超市從福州的“農改超”項目中崛起，是國內首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一。依托生鮮壁壘優勢，永輝超市逐漸成長為區域性生鮮零售龍頭企業。

十年后的2010年，永輝超市成功上市，并借助資本力量快速擴張，走向全國。此后，永輝超市進一步面向新零售轉型，打造全球供應鏈，同時構筑“云超+云創+云商+云金”四大板塊，實現業態創新升級，逐漸成為中國連鎖超市領先企業。

今年10月12日，在福州永輝集團總部，永輝超市實際控制人之一、董事長張軒松對《每日經濟新聞》記者表示，十幾年來，永輝一直專注實業，希望適應市場思想，用新的商業模式來改變年輕人的生活消費習慣。

永輝超市董事長張軒松

店是消費者的

NBD：10月12日的公告顯示，永輝四名高管辭職，是什么原因？

張軒松：我曾經問過一位永輝的店長，這個店是誰的？店長想了想說，這個店是永輝的，我搖頭說不對；店長說這是我的，我說也不對，這個店是消費者的，是定位為菜籃子的門店，必須對周邊的消費者負責，將這個店經營好。

永輝從公司創立伊始，就確立了“公共”的企業性質：第一，永輝誕生于“菜籃子”民生工程，所以永輝一直以生鮮快消品為主；第二，永輝上市后，我們很明確，永輝超市不是大股東的上市公司，而是全體股東的；第三，永輝是中國零售企業的代表，我從福建發展到全國，下一步永輝超市將憑借創新的商業模式、體系，發展到海外去，很快將有機會到美國去。

而永輝高層是絕對忠誠于公司的，他們辭職不是為了賣股票，也不存在矛盾，而為了契合公司更新更高的戰略發展。

NBD：如何理解永輝的合伙人制度？

張軒松：我曾經面試過一些大學生，我問他們，到永輝和到沃爾瑪工作，有什么區別？簡單說，到沃爾瑪去是就業，到永輝來是創業。沃爾瑪是國際性的大公司，而它的整個組織架構是一個閉環，而到永輝可以發揮你的智慧，一起將它從小做大，可以成為永輝的分享者。可以說這也是創業和就業的區別。

永輝的合伙人制度就是讓年輕人成為我們的合作伙伴。永輝從2012年分拆成獨立板塊，進行量化考核，讓每個柜主成為“老板”。很多人問，是否是單純的用錢激勵？這樣的看法很淺，實際上，我們是啟智分立，讓合伙人有歸屬感，而當發展到一定規模階段時，就進入集智創富階段。

企業的核心是創造價值。我們希望能夠成為創造價值的企業。

戰略既不能超前，也不能滯后

NBD：永輝如何理解資本的力量，如何運用資本？

張軒松：資本是一把雙刃劍，而且資本是有記憶的。永輝從來不是一家搞資本運作的公司，實業是永輝的基礎，資本是助推器。回顧永輝上市以來這幾年，也一直堅持這一點。

當然，在企業發展過程中，總是從不成熟到成熟的，公司在2010年在上市之后，有了資金支持，我們對后續發展有非常好的預期。但在2012～2013年，我們發展的速度和節奏有點失控，布局從原來的5個省一下子裂變到16個省。但后來，我們又不斷地把它完善起來。到今日來看，這樣的發展路徑也是對的，但必須注意的是，每個時間點實施的戰略和步驟要準確，超前和滯后都會導致落后甚至“陣亡”。

IPO之后，永輝進行了第一輪規模較大的引資，引入香港怡和集團；第二輪引資引入了京東，京東角色定位于財務投資者。

永輝在引資方面，一直是以公司利益為重的經營導向來推動公司發展。比如與香港怡和集團的合作，目的是為構建新的全球供應鏈，我們談了三年，要將兩家公司供應鏈和品質定制實現無縫對接，要聯合成立采購辦公室、聯合進行商業研發，聯合品牌定制，這將讓永輝全球化的供應鏈邁上一個新的臺階。

在這一步之后，為什么我們又跟京東去談合作？永輝的定位是綠色永輝、科技永輝，在這一輪的發展，我們希望可以跟科技型公司進行合作，成為一家應用型公司。

對外投資方面，無論當初投資聯華還是后來投資中百，合作核心都是希望能夠實現雙方數據、供應鏈、技術的升級。我們希望未來可以遇到更開放的管理型團隊。隨著未來競爭越來越激烈，零售企業也需要更開放的思維。

而投資達曼公司也是永輝重要的一步。這是一家供應鏈公司、科技數據公司、體驗式消費、貨架管理領先者，我們希望未來中國產品通過這家公司實現全球定制，現在的消費需求已經全球化，未來定制、供應鏈的投資都是雙向。

NBD：你怎么看待行業競爭，以及和電商的合作與競爭？

張軒松：如今互聯網巨頭都在做生鮮，競爭很殘酷。但希望要規范公平競爭。

永輝的發展理念一直都是競合理念。永輝從來都不回避競爭，相反，通過競爭取得發展是最好的方式。對于競爭我希望能夠做一些倡導，要規范公平競爭。任何行業都有繁榮的一面也有背陰的一面，一些電商企業用燒錢的方式，以嚴重低于成本價的促銷方式來搶奪市場，不僅破壞了競爭的公平性，也對整個行業的生態造成了破壞。

讓非標農產品實現標準化

NBD：能否梳理一下永輝這幾年創新發展的思路？

張軒松：對于創新，有幾個很重要的方面：一個是合伙人體系創新，要洞悉新時代年輕人的思想，讓年輕人成為共同創業者；第二是供應鏈的改變，從包裝、從商品架構、從產地等供應鏈環節進行改革；第三是商業模式改革、服務模式改革、結合技術的改革。我們希望永輝實現大數據、后臺智能化，能夠洞悉消費者需求。

隨著時代發展、消費習慣升級，全球供應鏈一體化、供應鏈創新都在影響零售業的創新變革。有人希望到店體驗和到家服務，生鮮產品從初產品到標準品、到熟制品是串聯發展的。未來，零售的核心是提高效率，以后，店鋪就是體驗店，體驗營銷的核心就是品牌定制。

以永輝的“超級物種”為例，結合新消費時代，讓年輕人成為客戶，匯集沙拉、牛排、海鮮等產品的“超市+餐飲+互聯網”概念店。目前，超級物種已經有10余家店，明年將達到100家，同時還將在海外進行布局。

科技給零售企業帶來更多的技術創新，帶來重要的數據化、網絡化、智能化。未來永輝所有門店可以實現可視化，很多技術的應用會推動企業更大更好的發展。

除了在新業態方面不斷創新，永輝也需要更多的合伙人，讓全球年輕人愿意進來。永輝并不擔心市場的競爭，最擔心是我們自己能不能夠適應市場思想、能不能跟上市場。

我們現在在做的是讓非標農產品實現標準化，復雜后臺、簡化前臺，讓門店效率提高，讓年輕人愿意回家做飯。希望用我們的商業模式來改變年輕人的生活消費習慣，也希望永輝能用領先的商業技術，成為走出去的中國零售企業代表。