告別“過境打卡”，擁抱“目的地消費”，海南封關將如何重塑文旅生態？每經專訪復星旅文副總裁陳子煜

每經記者｜舒冬妮    每經編輯｜廖丹    

海南全島封關運作進入最后一周倒計時，這項將于12月18日實施的核心政策，被文旅行業普遍視為一個時代性機遇，對文旅企業而言，其意義遠超稅收優惠。它直接預示著國際客流的結構性增長與消費場景的全面升級，疊加多國免簽入境海南政策、三亞鳳凰國際機場改擴建、國際航線航班加密等多項措施影響，海南的國際高端客源涌入的趨勢將更加明顯。

12月11日，復星旅文副總裁、聯席首席財務官陳子煜在海南接受《每日經濟新聞》記者專訪時指出，封關帶來的不僅是稅收與流通便利，更是“唯一性”與“第一性”的政策優勢。企業不應只追求“便宜”和“過境”，而應著力將政策紅利轉化為消費場景升級與人員留存能力。

陳子煜強調，封關將推動當下“聚焦情緒價值提升的健康煥新度假”“沉浸式主題娛樂度假村”等新業態進一步發展，而企業競爭力最終將回歸產品力與運營力。面對當前文旅行業資產并購頻繁的現象，他認為這并非“抄底”，而是行業從粗放擴張邁入專業運營整合階段的標志。真正的機會，屬于那些能持續打造優質內容、提升身心體驗、實現資產價值重構的企業。以下是采訪實錄，內容經整理。

陳子煜 圖片來源：每經記者 張建 攝

海南封關將帶來多重紅利

NBD：海南全島封關在即，這被看作是一個時代性的機遇。在你看來，這對所有想在海南發展的文旅企業而言，最應該抓住的一兩個最核心的政策紅利是什么？是稅收、貨物流通，還是人員往來？

陳子煜：封關，大家第一反應可能是稅收優惠，覺得東西便宜了，能吸引海外客人。但我們認為，海南政策的真正價值在于它的“唯一性”和“第一性”，這和我們做產品的理念是一致的。

第一，是消費場景的升級紅利。 這不是簡單的“便宜”，而是如何把關稅優惠和貨物流通便利轉化為高品質、有特色的消費場景。我們要做的是提升品質，做出中國第一個也是目前唯一一個封關島嶼應有的消費體驗層級。  

第二，是人員流通的轉化紅利。封關后，過關便利性會大大增加，更多國際旅客會選擇從海南過境或進入。最近我來海南好幾次，飛海口和三亞的航班都是滿的，飛機上明顯看到大約三分之一是非中國籍旅客。這說明海南的“虹吸效應”已經開始了。

但對企業來說，關鍵不是讓人“流過”，而是要把這些流動的人“留下來”，把“過境紅利”變成“停留紅利”“過夜紅利”，甚至讓人反復回到這個目的地，形成“復購紅利”。所以，文旅企業最該抓住的，是利用海南“唯一”“第一”的政策，把消費層級和品質做上去，同時把流動的人轉化為愿意停留、愿意消費的客人。

NBD：封關后，“境內關外”的特征會更明顯。你認為這會催生哪些全新的文旅消費業態或商業模式？比如，是否會加速國際醫療旅游、高端主題購物度假村等業態的成熟？

陳子煜：封關之后的“境內關外”，其實是一個生態疊加的過程，是全球優質資源、要素在海南政策優勢下的跨界重組。第一，會催生“聚焦情緒價值提升的健康煥新度假”，而不是傳統意義的“國際醫療旅游”，比如“精神療愈”和“身心放松”，把中醫、太極、八段錦這些中國特色的養生方式融入到海洋、極地、沙灘等自然場景中，幫助現代人減壓、煥新。

第二，會加速“沉浸式主題娛樂度假村”的成熟。這不再是簡單的“免稅店+酒店”模式，而是要把奢侈品零售、頂級餐飲、中國文化、沉浸式主題娛樂融合在一起，打造一個讓人愿意停留多日的“目的地”。我們要做的是讓客人來了就不想走，覺得這里就是他度假流程中必須停留的一站，享受的是這里的IP、情緒價值和圈層體驗。

NBD：面對這個歷史性機遇，你認為不同類型的企業，如國內龍頭、國際品牌、中小創業者，應如何差異化地定位自己，如何在海南找到最適合的生存與發展空間？

陳子煜：對國內龍頭或有實力的企業來說，核心是做“唯一”和“第一”的產品，形成自己的護城河。對國際品牌來說，優勢在于全球化的會員體系、酒店標準和品牌認知。海南封關后，國際客流和高消費人群會增加，它們可以更順暢地把成熟的國際化產品和服務體系引入海南，服務好這些客群。  

對中小創業者來說，最大的機會在于做內容、做IP、做細分體驗。不要想著做大而全，而是抓住一個細分賽道做深做透。比如，有人專門研究咖啡，從烘焙到器皿到沖泡手法，做到極致；有人專門做AI互動體驗、做沉浸式劇本殺、做專業的沖浪學校、滑雪教學；這些精致、有特色的內容，正是大型度假區、酒店集團所需要的。中小創業者可以憑借靈活性和專注度，做出高品質的內容產品，然后與大型平臺合作，導入到度假區、文旅Mall中，成為生態的一部分。

酒店行業的根本邏輯變了

NBD：這兩年關于外資國際酒店品牌的聲音也很多，類似于高端國際酒店降價、多家知名國際酒店被拍賣或換牌、對國際酒店祛魅等等，高端國際酒店品牌在國內市場似乎走上了下坡路？你對此怎么看？

陳子煜：我不認為是“下坡路”，更準確地說，是價值回歸和競爭環境趨于成熟。早年，國際品牌進入中國，憑借先進的硬件、設計、全球統一的標準和一絲神秘感，建立了很強的溢價能力。經過這么多年，一方面，國內品牌飛速成長，在硬件、設計上已經不遜色，甚至更懂中國本地市場和文化，做出了自己的特色。另一方面，市場信息高度透明，國際品牌的一些外在優勢，比如豪華裝修，變得容易被模仿和追趕。  

但這不代表國際品牌沒有價值了。它們在服務體系、細節管理、品牌底蘊、全球會員網絡等方面，仍然有深厚積累，有很多值得學習的地方，比如一個酒店的香氛氣味、服務流程中的細微體驗，這些軟實力和特色并不容易被關注和復制。  

現在的市場，是國內外品牌進入一個同臺競技、各展所長的階段。競爭的核心回歸到了產品本身的內涵、服務的底蘊以及是否真正能打動和留住目標客群。

NBD：今年文旅行業的資產并購重組頻繁，比如同程旅行收購萬達酒管和大連圣亞等，是到了“抄底”的時候？這個現象意味著什么？背后是什么邏輯？

陳子煜：我認為這不是單純的“抄底”，現在的市場信息很透明，幾乎沒有資產會以嚴重低于公允價值的價格交易，這股浪潮更多標志著行業進入了“專業運營整合”的新階段，基于當前的市場需求打造更適合的產品。

目前，大家收購這些資產，堅信通過自己的運營能力、產品改造和內容植入，實現資產的價值提升。買的人都是想著要去整合它、提升它，認為自己有這個能力。但這非常考驗真功夫，很多并購失敗，就是因為沒有整合的能力，或者出現了資金鏈的問題。所以，這股浪潮利好的是那些真正具備強大產品力、運營能力和內容打造能力的企業。純粹的資本玩家或者只想做規模擴張的企業，會越來越難。

存量競爭的核心是提升產品力

NBD：在酒店行業，這兩年都在講存量競爭，當供給大于需求，行業進入價格戰，很多地方都面臨盤活存量酒店的問題，你對此有哪些見解？

陳子煜：盤活存量，核心是跳出低層次的價格戰，靠提升產品力取勝。價格、裝修的“卷”是沒有盡頭的，總有更便宜、更新的酒店出現。真正要“卷”的是內容、服務和體驗。要圍繞你的目標客群，持續打造獨特的、能吸引他們的東西。

這包括提升餐飲品質，做出有特色的餐廳；導入新奇體驗，比如結合AI技術的互動、沉浸式的主題活動；深耕在地文化，這些“軟”的投入是可以持續進行、不斷迭代的，能形成動態的競爭壁壘。  

我們在看存量酒店項目時，是帶著“運營思維”和“資金”一起看的。我們會先住進去，想象它改造后的樣子：它的位置有沒有潛力？公共區域是否足夠大，能承載我們想加入的內容？如果我們投入幾億元進行改造，把它變成我們“超級度假村”或“度假區”系列中的一員，它能否吸引人住上2～3天甚至更久？只有想清楚了這些，我們才會考慮投資改造。盤活存量的本質，是為資產注入新的內容靈魂和運營能力。

NBD：今年還流行一個“從度假酒店到度假區”的概念，我理解是打造一個涵蓋吃喝玩樂的度假片區，比如新加坡旅游有很明顯的度假集群，這一模式是不是很值得復制到國內？該如何復制？

陳子煜：這個打造綜合性目的地的模式，理念上絕對值得復制，但具體的產品不能復制，必須創新。阿布扎比的度假集群給你的是圍繞F1賽事“速度與激情”的感覺；新加坡圣淘沙則是非常典型的家庭度假氛圍，有環球影城、水族館，它們都成功塑造了獨特的主題和圈層。  

在國內復制，核心是要結合在地資源，打造具有獨特主題、瞄準特定圈層的度假區。比如，我們在三亞海棠灣，那里酒店很多，但我們做出了以水世界和海洋館為主題的亞特蘭蒂斯，成了目的地本身。 

未來的趨勢是，越來越多的客人會從“先選目的地城市”逐漸轉向“先選度假區或酒店”。當你的度假區有強大的主題IP和內容時，它自己就是目的地。所以，復制的不是建筑或項目，而是打造“目的地”的思維以及圍繞“唯一性”“第一性”進行創新和深耕的能力。